Covey eigenschap 3: Begin bij het begin. Timemanagement met karakter

/, Blogs Coaching, StephenCovey/Covey eigenschap 3: Begin bij het begin. Timemanagement met karakter

Covey eigenschap 3: Begin bij het begin

Er was eens een ondernemer met een ondernemersdroom. Hij droomde van een Excellente Organisatie met meer dan tevreden klanten en ruim voldoende omzet en winst. Hij werkte hard. Heel hard. Hij nam mensen aan. En werkte nog harder.  In zijn streven naar perfectie had hij geen tijd om de organisatie goed neer te zetten. Hij baalde hiervan: want zijn mensen maakte fouten, klanten waren niet altijd tevreden en deze fouten kostte geld.

Stephen R. Covey geeft in zijn boek ‘De 7 eigenschappen van effectief leiderschap’ een aantal handvatten hoe je van afhankelijkheid een grote stap kan maken naar onafhankelijkheid en doorgroeit naar wederzijdse afhankelijkheid. Door te leren hoe je eigenaar wordt van je doelen in het leven en daar effectief de leiding in neemt.

Het 6e blog in onze Stephen Covey Reeks. Dit blog over de 3e eigenschap: Begin bij het begin. Over principes van persoonlijk management.

Principes van persoonlijk management

Stephen Covey besteedt in zijn boek bij de 3e eigenschap van effectieve mensen aandacht aan persoonlijk management. Met eigenschap 1 denk je na over je principes waaruit je wilt leven. Met eigenschap 2 bepaal je waar je naar toe wilt, en voor wie je wat wilt betekenen. Met de eigenschap 3 ga je aan een plan werken en begin je bij het begin.

Het indelen van je tijd om de juiste dingen te doen, ofwel effectief te zijn, kan door activiteiten onder te verdelen in een timemanagement matrix met 4 kwadranten.

Effectieve mensen hebben een voorkeur voor kwadrant 2, en werken in kwadrant 1 als het noodzakelijk is.

Als je kijkt naar jouw tijdsbesteding van vorige week, alle 168 uren minus slaap, in welk kwadrant zat je het meeste? Wat heb je toegevoegd? En welke conclusies trek je hier voor jezelf uit?

Time is not on my side

Onze ondernemer heeft dit ook gedaan en is zijn eigen tijdsbesteding gaan registreren en op gaan reflecteren.  Zo had hij amper tijd voor zijn hobby. En als hij daar tijd aan besteedde, dan voelde hij zich schuldig “…want er lag nog zoveel werk.” Telefoontjes van collega’s bleken verstorend en tijd vretend. Voor van alles en nog wat vroegen ze advies en beslissingen, want hij is de baas.

Hij vroeg zich daarna af welke activiteiten niet bijdroegen aan een excellente organisatie. Dit is overigens een typisch kwadrant 2 activiteit. Hij is de kwadrant 3 en 4 activiteiten drastisch gaan minimaliseren; want niet belangrijk.

Van zijn hobby heeft hij echter een kwadrant 2 activiteit gemaakt, en dus bewust gaan inplannen. Dit is voor hemzelf belangrijk; voor zijn ontspanning en de balans. Hij begrijpt dat bij een excellente organisatie een evenwichtige directeur hoort.

Lust of last van collega’s?

Zeker in grotere ondernemingen werk je niet alleen. Anderen bepalen soms jouw agenda. Ze willen dat jij ze bij hun doel helpt. Ongemerkt kom je daarmee zomaar in kwadrant 1 of 3 terecht. De collega aan je bureau die over de vakantie, voetbal of kinderen begint, is vaker een kwadrant 4 activiteit dan 1, 2 of 3.

Hoe helderder je jouw rol en toegevoegde waarde in de organisatie kent, hoe beter je NEE kunt zeggen. Want daarmee zeg je JA tegen jezelf en jouw kwadrant 2. Het lastige echter van NEE zeggen, is dat je dus 2 keer NEE zegt: “nee, ik vindt wat je me vraagt niet belangrijk” en “nee, ik vind het niet urgent.”

Als iets wat dringend is ook goed is, weerhoudt dit je soms om het beste te doen. Als ik het druk heb, begin ik om stil te staan bij mijn doel en taken. Tegennatuurlijk, maar door daarna 3 prioriteiten te bepalen, werk ik wel aan wat het beste is. Afleiding ligt dan minder op de loer.

Delegeren aan de knecht

De ondernemer is ook gaan nadenken over zijn kernkwaliteiten. Veel tijd ging namelijk zitten in activiteiten waar hij eigenlijk niet zo goed in was. Hij delegeerde enkele van deze taken aan zijn mensen. Dit ging in het begin niet direct goed: sommige werknemers hadden bepaalde vaardigheden of kennis nog onvoldoende ontwikkeld, sommigen wilde de taken niet.

Fouten maken en het daarna goedmaken, dat paste nog steeds niet in een excellente organisatie. Ongemotiveerde medewerkers ook niet.

Als je iemand een taak geeft, zeker als directeur, voert de medewerker vaak die taak wel uit.  Niet zelden zie ik ook dat de taak voorgekauwd wordt; hoe deze uitgevoerd dient te worden.  Covey noemt dit delegeren aan de knecht, je blijft hiermee eindverantwoordelijk.

Aan wie delegeer je welke taak?

Covey leert je delegeren aan de rentmeester; Bespreek de gewenste output, het resultaat. Laat de manier waarop de taak uitgevoerd wordt aan de rentmeester over. Hij kent zijn vak.

Onze ondernemer stond voor de taak om zijn organisatie zo in te richten dat ze veel minder fouten zouden maken. Tijd voor een nieuwe aanpak: Delegeren aan de rentmeester.

De taken werden geïnventariseerd. Aan de teamleden is gevraagd wie welke taak leuk vond en goed kon, de taken beoordelend op een schaal van 1-10. Vervolgens is naar de teamleden gekeken op kernkwaliteiten en persoonlijke voorkeuren. De match tussen taken en kernkwaliteiten werden vertaald naar nieuwe rollen en resultaatverantwoordelijkheden per rol.

Hoe wordt een knecht een rentmeester

Een knecht wordt een rentmeester als deze weet wat de verwachte output is, weet én voelt (!) waar hij of zij verantwoordelijk voor is en kundig voor de taak is.

Er is wel een taak voor degene die delegeert om aan een aantal randvoorwaarden te voldoen:

  • De prestatienorm helder te zetten
  • De kaders waarbinnen gewerkt kan worden
  • De juiste hulpmiddelen ter beschikking te stellen
  • Aangeven wat de consequenties zijn als de resultaten (niet) goed zijn

Want anders staat de rentmeester in de verkeerde tuin een boom om te zagen met een botte zaag in plaats van een plant in model te snoeien in de eigen voortuin.

Deze ondernemer is aan de slag gegaan om zijn knechten tot rentmeesters te maken. Zijn medewerkers de vrijheid te geven om hun rol te nemen. Ze op te leiden. Ze te wijzen op hun fouten in de output. En ze te complimenteren en belonen bij de gewenste output.

Met het einde voor ogen, te weten ´de excellente organisatie´ betekende dit ook dat er voor knechten geen plaats was. De rentmeesters gingen voelen wat excellentie was in hun rol. De ondernemer kreeg steeds meer tijd voor kwadrant 2 activiteiten en plande zijn agenda vol met nieuwe initiatieven.

Help, Brand! Kwadrant 1 zit mijn planning in de weg

Effectieve mensen werken in kwadrant 1 en 2. Bij voorkeur de meeste tijd in 2. Kwadrant 1, Dringend & Belangrijk,  beperkt je echter om in 2 te kunnen werken. Er is in kwadrant 1 sprake van crisis. Er is brand.

De brandweer zal het grootste deel van hun tijd doorbrengen met kwadrant 2 werkzaamheden: voorlichting, brandveiligheidsinspecties, fysiek trainen, materiaal in orde houden, vaardigheden oefenen, etc.. Dit doen ze deels om brand te voorkomen, maar ook om klaar te staan in het geval dat er brand is.

De ondernemer kwam er echter achter dat hij gemiddeld 1 dag per week tekort had. Wat was het geval? Zijn rentmeesters maakte nog steeds wel eens fouten, klanten belde met urgente vragen. Dan sprong hij bij om de fout te herstellen, de mensen te leren, om klanten te bellen, etc.

Hij was in zijn weekplanning deze kwadrant 1 activiteiten vergeten in te plannen. Hij plande het onplanbare niet in. En dit inplannen is weer een kwadrant 2 activiteit: accepteren dat wat er is, en weten dat het belangrijk is om er te zijn als het nodig is.

De Nu – Straks squeeze

Tegenwoordig plant de ondernemer 6 uur per week in voor urgente en onplanbare belangrijke zaken, zoals klantenklachten, medewerkers zaken uitleggen, en ad hoc zaken die om snelle beslissingen vragen.

Echter, om tot een excellente organisatie te komen is het van belang om te reflecteren op uitgevoerde de activiteiten in kwadrant 1. En daarna structureel te verbeteren, waar mogelijk.

In het begin was de ondernemer initiatiefnemer voor deze reflectie. Tegenwoordig doen zijn rentmeesters dit uit zichzelf, ze voelen de verantwoordelijkheid om te reflecteren en nadenken hoe het beter kan. Dit zijn echte kwadrant 2 activiteiten. Alleen met rentmeesters in de organisatie kan er een excellente organisatie zijn.

Het is voor ondernemers, directeuren, managers altijd een gevecht tussen nu en straks actiteiten. De tijdmanagement-matrix, in de combinatie met je huiswerk van eigenschap 1 en 2, zorgt ervoor dat je bij het begin begint en stap voor stap effectief wordt. En de mensen waar je mee werkt ook.

Overige leestips voor persoonlijk management:

Loading...
By | 2018-02-21T17:12:56+00:00 21 februari 2018|Blog Strategie en cultuur, Blogs Coaching, StephenCovey|